一個企業(yè)的發(fā)展是必須制定長遠的戰(zhàn)略，對于企業(yè)的戰(zhàn)略來說是需要相關的人員以及技術人員進行管理，并且根據(jù)經濟進情況和相關的發(fā)展而隨之改變，那么企業(yè)戰(zhàn)略管理具體是怎樣的呢？
企業(yè)戰(zhàn)略管理是怎樣
企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上，確定和選擇達到企業(yè)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施、進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。
企業(yè)戰(zhàn)略管理有三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略管理要解決的基本問題
1、解決企業(yè)的定位問題。企業(yè)存在的價值是能夠提供給消費者有效的需求，通過企業(yè)定位形成一種鮮明的“差異化”競爭戰(zhàn)略的個性化特征,使企業(yè)得以產生巨大的凝聚力。
比如國酒茅臺是一個具有深厚歷史文化積淀、知名度和美譽度很高的企業(yè)。緊緊扣住“品牌、品質、文化、環(huán)境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化酒”的內涵和發(fā)展趨勢,根據(jù)市場經濟的發(fā)展方向和競爭焦點,提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”、“科技茅臺”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略定位。
2、形成企業(yè)的核心能力。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。企業(yè)的核心能力是企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力。
企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進入房地產和保健品產業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。企業(yè)需要從六個方面形成自己的核心競爭力：技術、品牌、資金、管理、渠道、規(guī)則。
3、通過戰(zhàn)略實施形成相對競爭優(yōu)勢。企業(yè)必然進入競爭，那么，企業(yè)拿什么去競爭呢?必須是自己獨有的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢最主要的含義是利用獨特的資產、技能、資源或活動，使企業(yè)發(fā)展出相對于競爭者更具有獨特而有利的地位。
相對競爭力的參照系是競爭對手的競爭優(yōu)勢。相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業(yè)所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。
選擇相對競爭策略，需要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優(yōu)勢來源，然后通過對自身及競爭對手競爭優(yōu)勢的評價和成本的考察，比較得出企業(yè)最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰(zhàn)勝競爭對手。 企業(yè)要在長遠上保持資源、能力和知識的相對優(yōu)勢，構造學習型組織。
企業(yè)怎樣進行戰(zhàn)略管理
本文認為企業(yè)應采取分層管理、階段性推進、漸進性調整的戰(zhàn)略管理模式。
1、分層次制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)需要分三個層次進行戰(zhàn)略管理：公司戰(zhàn)略(corporate strategy)、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(business strategy)和職能戰(zhàn)略(functional strategy)。
公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。
公司的二級戰(zhàn)略。常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如推出新產品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。
職能戰(zhàn)略。主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。
2、階段性推進。美國著名的戰(zhàn)略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業(yè)進行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結論：“真正的戰(zhàn)略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”企業(yè)需要通過戰(zhàn)略分析――制定戰(zhàn)略――實施戰(zhàn)略――評價戰(zhàn)略四個過程來進行戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標的設定三個方面。要找到影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素;選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式;戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制兩部分內容，要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的管理行動;評價企業(yè)的經營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。
3、漸進性調整。以靜態(tài)分析方法為主的戰(zhàn)略管理，主要偏重于戰(zhàn)略規(guī)劃階段。而就整個戰(zhàn)略過程來說，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價決定了是否能夠達到規(guī)劃階段所制訂的戰(zhàn)略目標，甚至處于比戰(zhàn)略規(guī)劃更重要的地位。因此，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須重視戰(zhàn)略實施與評價階段以及在這兩個階段中企業(yè)各種內外因素對戰(zhàn)略的影響。實際上，在整個戰(zhàn)略過程中，漸進性特征始終制約著戰(zhàn)略的分析、規(guī)劃、實施、評價四方面的活動;邊分析邊規(guī)劃邊實施，適時評價，不斷調整。
